Компетентностный подход в рекрутинге: обзор вебинара от Ольги Яковиной

Ольга Яковина, People Performance Lead в iDeals Solutions, старший консультант Formatta, сертифицированный асессор с более чем 10-летним опытом в оценке персонала, провела экспертный вебинар вместе с командой Hurma 23 июня.

Она поделилась секретами компетентностного подхода в рекрутинге. В этой статье мы собрали главное:

• что такое компетенции и как их использовать в процессе качественной оценки кандидатов;
• как может выглядеть профиль компетенций для технических позиций и как его разработать;
• какие методы стоит использовать для оценки компетенций;
• как использовать профили компетенций на всех этапах сотрудничества.

Немного об Ольге Яковиной

Профессиональная область экспертизы Ольги — оценка и развитие. Она более 10 лет в ассессменте, строила карьеру в двух международных консалтинговых компаниях, которые специализируются на оценке. Поэтому, когда перешла в бизнес, перенесла консалтинговые практики и строит стандартизированный качественный процесс. Развитие в компании, которая сотрудничает более чем со 150 специалистами, проводят по результатам оценки.

iDeals Solutions — глобальный провайдер высокотехнологичных виртуальных комнат данных (VDR), которые используются при крупных сделках для обмена конфиденциальной информацией между компаниями. Основные клиенты — банки, крупные финансовые институты и корпорации по всему миру.

Так как iDeals — продуктовая компания, в ней есть команды разработки, структуры Sales и Marketing, а также все поддерживающие подразделения. Найм проходит во все эти команды, даже во время карантина. Поэтому процесс, выстроенный около года назад, продолжает работать и в remote-режиме. 

Компетенции: что это и как с ними работать

Все мы с вами встречали комментарии, например, на DOU, о том, как кандидату отказали после собеседования в некой компании из-за отсутствия технической экспертизы. При этом, ни одного технического вопроса на интервью не задавали. Или сказали, что слабый английский, хотя не проверяли его уровень. Такие проблемы возникают из-за непродуманной вакансии и слабой подготовкой к процессу рекрутинга. Как с этим работать?

Начните с “зачем?”

1. Идеальная ситуация — когда нанимающий менеджер, рекрутер и кандидат говорят на одном языке. В ходе совместной работы нанимающей команды в iDeals определяют, какой именно человек нужен — то есть, какого набора hard skills и компетенций ждут от кандидата. Это важно для всего процесса. В компании были случаи, когда не все критерии были учтены — и приходилось откатываться назад или даже начинать поиск заново, потеряв ресурсы со всех сторон. 
2. Профиль компетенций — это критерии оценки. Когда в iDeals создают такой профиль, то понимают, что всех соискателей будут "мерить одной линейкой", соблюдая основной принцип оценки — объективность. “Мы тогда не говорим, что вот этот кандидат смышленее и харизматичнее, чем другой. Мы основываемся на единых критериях”, — поясняет Яковина. 
3. Справедливость. Для кандидатов это означает одинаковые возможности. Если рекрутинг состоит из 6 этапов, то еще один принцип оценки — это справедливость. 

Ольга отмечает, что эти принципы помогают аргументированно говорить кандидатам “да” или “нет”. Кроме того, такой подход дает положительный опыт соискателям, позитивно влияя на бренд работодателя и имидж компании. 

Что такое компетенция?

Компетенции — это комплексное понятие. Они объединяют как способности, навыки и знания, так и личностные характеристики. Используя их, можно разобраться, какие особенности поведения необходимы для успеха на той или иной должности. В формировании профиля компетенций поможет общение с нанимающим менеджером/тимлидом. Они расскажут, в каких ситуациях и каким образом проявляется отличие успешного специалиста от неуспешного.

То есть, компетенции — набор личностных характеристик, которые позволяют людям выполнять свою работу на высоком уровне. 

Готовя профиль компетенций, нужно ответить на три вопроса: 

1. Что человек делает? (hard skills)
2. Почему он это делает? (мотивация)
3. Как он это делает? (компетенции) 

Например, специалист по продажам. Его ключевой hard skill — знание воронки продаж. 

Что будет отличать успешного специалиста от менее успешного? Из пяти равных, которые знают воронку, скорее всего, это будет тот, кто умеет взаимодействовать с клиентами, понимать мотивы, интересы, потребности других клиентов и строить свои предложения на этом понимании (компетенция Межличностное понимание). Скорее всего, он умеет убеждать и менять мнение других (компетенция Оказание влияния). Наверняка ему свойственно желание дойти до конца, преодолев препятствия (компетенция Ориентация на результат). 

Немного истории

“Прародителями” компетентностного подхода являются Дэвид Макклелланд и Сайн М. Спенсер.

Макклелланд в 1970-х занимался подбором кадров для дипломатической службы Соединенных Штатов. Он обнаружил, что одни лишь экзамены по специальности и необходимым знаниям еще не гарантируют или прогнозируют успех человека на работе. Из этого выросло 20-летнее исследование, которое и положило начало методу оценки по компетенциям. 

Используя его наработки, Сайн Спенсер занималась аналогичным вопросом при отборе военных в офицерский состав ВМФ США. Она также пришла к тому, что , есть определенный набор навыков, который определяет успешность человека на той или иной должности. 

Этот подход используется iDeals Solutions, потому что стратегия компании — работа с лучшими специалистами на рынке.

Как можно моделировать компетенции?

Компетенции можно сравнить с айсбергом. На вершине — видимое поведение, а под этим айсбергом лежат знания и ключевые характеристики. В iDeals сформирован собственный набор таких параметров. "Кроме того, мы определили, как они связаны между собой", — говорит Ольга. Рассмотрим детальнее упомянутые выше три вопроса:

1. Что специалист должен знать и уметь для того, чтобы справляться со своей работой. То есть, hard skills, профессиональные компетенции: технические знания и навыки, пороговые для входа в должность. Скажем, языки программирования для разработчика, знание воронки продаж у sales-менеджера и т. д.

2. Почему — мотивационные факторы: что движет этим сотрудником, почему он ходит на работу?

3. Как человек подходит к выполнению работы? Что делает его успешным? Вот это и есть компетенции. Их ядро в нашей компании составляет корпоративная культура — ценности. Соответствие им важно и для специалиста, и для команды, в которой он будет работать. Поэтому уже на входе мы выясняем, разделяет ли соискатель наши ключевые ценности, например, проявляет критическое мышление и открытость. 

Дальше компетенции можно разделить на кластеры и описать три аспекта выполнения работы:

• как я управляю информацией: как планирую работу с ней, как ищу и структурирую данные, что важно при принятии решений, как управляю проектами;
• как я управляю собой: насколько адаптивен, насколько гибко отношусь к работе и изменениям;
• как я управляю отношениями: какое влияние оказываю, ориентируюсь ли на внешнего и внутреннего клиента, как управляю людьми.

Все это — список hard skills, мотивационные факторы, необходимые для успеха поведенческие проявления — вы должны выяснить, когда вы приходите на встречу с нанимающим менеджером и говорите о сути работы конкретного человека. Сюда входят: цель должности, миссия должности, набор функций. В этом разговоре определяется, какие характеристики нужны, чтобы успешно справляться с этой работой.

Стейкхолдер вакансии — тимлид команды — помогает зафиксировать не только ключевые для успеха качества, но и индикаторы компетенции — конкретные поведенческие проявления. Для этого мы с ним анализируем деятельность: тимлид описывает суть задач будущего сотрудника. 

Затем, чтобы определить поведенческие проявления, стоит сделать такое упражнение: вспомнить самого успешного и неуспешного специалиста на этой должности. Сравнивая и анализируя отличия, мы получаем профиль компетенции из 4-5 пунктов. 

Пример 

При разработке профиля Middle .Net Developer в iDeals выяснили, что для эффективности человека в команде ему потребуется демонстрировать ориентацию на лучший результат — искать и использовать лучшие практики, стремится делать продукт совершеннее, привносить новые подходы в работу. Очень важным оказался параметр "поиск решений" — аналитическая составляющая работы — про оценку рисков, последствия, поиск оптимальных решений, соответствующих требованиям задачи. 

Вот так в iDeals выглядит профиль компетенций позиции Middle .Net Developer

Оценка кандидата по профилю

Здесь необходимо разработать матрицу оценки (ассессмент-матрицу). Основная ее цель — визуальное отображение процесса отбора и четкое обозначение, какой критерий на каком этапе оцениваем. Для этого обсуждаем, какие этапы будем использовать и в какой последовательности. В компании уже есть стандартные методы оценки:

• технические задания и интервью для оценки экспертных навыков — hard skills
• интервью по компетенциям для оценки компетенций и культурных ценностей. 

Но для каждой конкретной вакансии выстраиваем свою последовательность и обсуждаем детально, каким образом сможем дать возможность кандидатам продемонстрировать профессиональные навыки и компетенции. 

Для примера — матрица оценки для позиции Middle.net:

В iDeals этот метод используют уже больше года. 93% кандидатов, отобранных через новый процесс, проходят испытательный срок. Случаи, когда люди не проходят, связаны с мотивационными факторами. 

Интервью по компетенциям

Почему это важно? 

Преимущество такого интервью — высокая степень детализации (проработка и уточнение каждого поведенческого примера). Этот метод имеет около 20-25% прогностической валидности — способности прогнозировать успех в определенной деятельности. Высокая степень детализации помогает избежать неправды и социально желаемых ответов: кандидат может подготовиться к интервью, но продумать большое количество деталей достаточно сложно. 

Какие еще есть преимущества у такого формата интервью: 

• релевантно требованиям;
• способно прогнозировать поведение в работе;
• удобно для сбора данных;
• результаты интегрируются с другими методами оценки. 

Структура интервью по компетенциям 

Этапы проведения интервью: 

1. Подготовка
2. Составление скрипта
3. Расчет времени

На четыре компетенции уходит обычно 1 час 15 минут интервью. На пять-шесть тратится 1 час 30 минут — 1 час 45 минут. По мнению Ольги, дольше собеседование делать не стоит. 

Интервью по компетенциям содержит:

1. Представление и рассказ о формате.
2. Исследования компетенции.
3. Анализ и оценка результатов.

Чтобы адекватно оценить рассказ кандидата, приводимые примеры из прошлого должны отвечать определенным требованиям. Их важно озвучить кандидату до начала интервью:

1. Конкретность: чёткое описание ситуации, цели, действий и результатов.

2. Пример из профессиональной сферы

3. Недавность: примеры должны быть не старше 2 лет, поскольку именно за такой срок компетенция может как развиться, так и деградировать.

4. Участие: требуются примеры с непосредственным участием кандидата.

5. Завершенность: описываемая ситуация должна быть свершившейся, потому что в первую очередь нам интересен результат и последствия действий кандидата.

Чтобы получить максимум полезной информации для оценки компетенций, используется принцип воронки — от общего вопроса до углубления в детали. Это “углубление” происходит по технологии CARE.

Например, открывающий вопрос: "Приведите пример ситуации, в которой вам необходимо было достичь цели с участием вашей команды". Далее раскручивается воронка CARE — каждый поведенческий пример исследуется по 4-м стадиям.

1. Контент (сцена, декорация) — 10% времени разговора

Вопросы: 

2. Действие (выступаем в роли фасилитатора) — 70% времени
Вопросы: 

❓А что вы делали?

❓Что вы еще делали?

❓Что вы сделали дальше?

3. Роль (проясняем еще раз роль кандидата) — 10% времени

На этих вопросах кандидаты часто ловятся:

❓Как вы оцениваете свои действия?

❓Что бы вы сделали по-другому? 

4. Результат — 10% времени

❓Чем все закончилось? 

❓Какой это эффект оказало на вас/на коллег/на компанию? 

❓А как вы оцениваете этот эффект? 

❓Как то, что вы получили, соотносится с тем планом, который вы имели вначале?

Анализ результатов

Собранную информацию во время интервью необходимо оценить по методу ORCE (НОКО).

O — Наблюдаю\слушаю поведенческие проявления (во время интервью) — “вылавливаю” поведенческие индикаторы из речи кандидата. Например, “собрал команду, рассказал о целях проекта и как он повлияет на развитие компании”

R — Описываю проявления компетенций (во время интервью). Рекомендовано вести “протокол” интервью.

C — Классифицирую поведение по компетенциям (после интервью) — соотношу проявления с компетенциями. Например, “собрал команду, рассказал о целях проекта и как он повлияет на развитие компании”, может относится к компетенции Лидерство/управление командой. 

E — Оцениваю

Отмечаю в форме оценки (заранее подготовленной, на основании профиля компетенций) , какие индикаторы проявились явно, какие наполовину, какие совсем не проявились и поставить оценку (например, через +, -, либо +/-). Далее подсчитать количество плюсов и минусов и поставить оценку, в той бальной системе, в которой вы работаете. 

Ольга использует следующую шкалу и соотношение плюсов и минусов в ней:

1 — все индикаторы негативные — зона риска

2 — 30% позитивных индикатора, все остальные негативные — зона развития

3 — большинство индикаторов позитивные, есть 30% негативных — приемлемый уровень

4 — все индикаторы позитивные — сильная сторона

Пример формы оценки:


Ограничение метода Интервью по компетенциям — такой подход требует:

• вложения ресурсов в обучение специалистов
• временных затрат 
• аналитической работы
• специализированных навыков проведения интервью 

Как живет дальше профиль компетенций

Профиль компетенций в дальнейшем:

• Используется для подбора
• Является одним из критериев оценки
• Может быть основой обучающих программ
• Используется для определения высокопотенциальных сотрудников и программ кадрового резерва

Таким образом, используя профиль компетенции, вы можете покрыть весь цикл жизни сотрудника в компании.

На этом все на сегодня. Команда Hurma проводит самые полезные вебинары с экспертами HR-индустрии. Присоединяйтесь!

И, традиционно, вебинар в записи:

• Оценка персонала
• Привлечение талантов
• Рекрутинг